《共生效应：数字经济的增长动能》之一章：受众聚合

1.1受众聚合三要素

1.1.1共同的愿景

在工业时代，共同的使命、愿景和价值观似乎只是少数标杆企业的追求。而在数字时代， 志同道合是对创新型企业的基本要求。阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提到：“公司的领导就是一个善于编故事的人。他要做的事情就像小说家一样，不断地给这家公司编故事，信的人多了，大家就能齐心协力，成就一桩桩丰功伟业。”

(太空探索技术公司)的董事长埃隆·马斯克（Elon Musk）在公司有500人规模时，参与了每一个员工的面试，确保招到的都是和公司理念相符合、具有创新和跨界潜力的人才。在进行火箭发射研发时，马斯克告诉团队，他永远不会放弃尝试，员工由此坚信跟随着他最终能够获得成功。

美国的鞋类电商 在新进员工的实习报告中，有一半篇幅考察的都是该员工与公司文化的契合度。每个新员工都要花 4 周时间向身边的员工学习，在实习结束后若选择离开公司，可以得到额外3000 美元的补助，公司通过这种方式筛选出具备共同愿景的新人。

企业家、思想家稻盛和夫认为：率领一个集团，归根到底只能依靠人心。他所创立的阿米巴经营理念也以人心为基础，凡是忠实实践稻盛哲学的企业，导入阿米巴模式都成功了。相反，那些只想通过走捷径来获取成功的企业，最后都失败了。2010年稻盛和夫临危受命出任日航CEO，仅仅花了一年的时间就让这家航空企业从频临破产到再造辉煌。稻盛和夫曾对此评价道，产生这种戏剧性的变化，原因不是阿米巴，而是新的主人公意识的稻盛哲学。如果说阿米巴后来在日航起到了锦上添花的作用，那么哲学才是雪中送炭。

二十世纪六十年代最乐观的科学评估认为，登月任务成功的概率只有50%。肯尼迪总统并没有拟出“我们要加强我国的太空计划”这样空洞的声明，而是在1961年明确宣称：“美国要致力于在未来10年内实现送人登陆月球，并且安全返回地球的任务”。有一次肯尼迪去NASA（美国国家航空航天局）访问，在洗手间碰到一位清洁工，总统微笑着说道：“感谢你把房间打扫得这样干净”，这位清洁工立刻回答说：“不，总统先生，我不是在拖地板，而是在帮助我们登月。

1.1.2利益回馈激励

人类学家拉尔夫·林顿（Ralph ）研究得出，强有力的部落群体具备相似的文化、频繁的互动以及共同的利益。由此可知，若要让受众产生力量，除了需要有基于共同愿景的互动以外，还要有共同的利益作为支撑。如果缺乏切实有效的激励机制，是很难支撑一个组织向前发展的。如果不能与创造者共享利益，就不可能从根本上唤起全体成员的热情。

目前互联网主要是信息层面的连接，而数字经济更需要利益分配层面的连接，将受众聚合在一起去做高强度的协作。互联网平台通过早期大规模的补贴性投入，一旦进入运行稳定期，平台将获得丰厚的利益回报，而平台的其他参与方只能靠微薄的利润勉强生存。而在虚实结合的数字经济中，平台方应该是更加协同的共生体，协同的效率和利益分配机制将成为制胜的关键要素。

华为的执行力得益于它是一个利益共同体。华为在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，实行按劳分配与按资分配相结合的分配制度。华为没有上市，而是把大约 99% 的股权提供给了 8 万多名员工，这样带来的结果是，华为所挣的每一分钱都是大家的，这些是华为内部动力机制的源泉。

传统金字塔式组织的问题是，越向上走越狭窄，奖励了少数人，却忽略了大多数人的利益回报。不少企业让组织结构扁平化，让员工参与管理，让用户参与创造，然而在收益分享上他们却没有和资本方平起平坐的权利。在这种情况下，所谓的共享经济、企业民主，充其量只是营造了一团和气而已。过去很多组建社群的方法都失败了，更大的原因是没有一个恰当的奖励回馈机制来鼓舞更多的人参与到这些项目中来。

超越物质回报的精神鼓励也能够为受众聚合提供动力。 Linux之父莱纳斯·托瓦尔兹(Linus )说：“金钱并不是最强大的动力。人们在激情的驱动下，在享受快乐时所做的工作是最出色的。”彼得·德鲁克（Peter F. ）说：“管理的本质是激发每个人的善意。”好人有好报是价值观， 好报有好人才是方法论，恰当的激励体系才能让更多的人去主动创造价值。区块链通过引入声誉度和共识机制，能够在受众中建立大规模高精度的自动化奖励系统。

1.1.3协同行动力

受众的运营是基于人的互动产生信任，基于人的聚合产生一致行动力。真正伟大的成功，都是一群人为了共同目标协同工作的结果，计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明，概莫能外。十八世纪的英国咖啡馆孕育了无数启蒙时代的创新。二十世纪七十年代的美国，一群业余爱好者、青少年、数字化企业家和学术科学家们聚集在家酿计算机俱乐部，成功地引发了个人电脑革命。

一百万年前的直立人的大脑并不比我们小多少，但其解剖结构表明他们可能无法说话。这导致他们无法加速文化和技术的交流协作，譬如多用途手斧在一百万年的时间里没有任何变化。十万年前的现代智人之所以能在演化中最终胜出成为我们的直系祖先，很大的原因是口腔和喉部基因的突变进化出了更加丰富的语言能力，从而具备更强的信息交互和团队协作能力，3万年前随着智人的足迹遍布全球，其他早期原始人种随之灭绝。

人类是唯一会对葬礼进行精心设计的物种。考古表明我们祖先举行这种仪式至少有10万年的历史了，这便是宗教的起源。很多宗教都鼓励合作和利他主义，可以帮助广泛分散的受众聚合起来，形成征服世界的力量。坐落在土耳其东部一万两千年前的哥贝克力石阵明显是由大量劳动力协作起来共同创造的。网站是一个致力于将星系数据可视化展示的平台，这里有众多的星系图像，任何人都可以通过参与星系数据的分类推进科学进步。目前该网站已经进行了四次改版，这些更新都是由10多万名志愿者自发参与实现的。

不可忽略的是，如果没有某种领导元素的存在，受众在很多选择面前就会丧失行动力。Linux是由大量独立的编程员在一个没有核心权威控制的系统 *** 同开发出来的。它之所以没有陷入混乱之中，是因为这些参与者必须遵循某些明确的规则和协议，从而使整个社区保证了内容的可靠性和健康成长性。

1.2 产消者共同体

1.2.1赋能替代管控

工业革命把人看作大规模机器生产的一部分，推崇明确的分工和执行，以追求效率的更大化。科学管理的奠基人泰勒就蔑视工人们自由结盟的权利，他认为这种结盟会使他的计划出现很多潜在的变数。福特汽车创始人亨利·福特 (Henry Ford）当年曾发出这样的感慨：“每次我们只需要一双手，来的却是一个人。”

管控不能带动创造力，未来企业管理的核心功能是赋能。德鲁克在《公司的概念》一书中，认可了通用汽车公司采用的事业部制的分权经营手法的优越性，同时指出需要进一步给予员工自主管理权的必要性。传媒大亨鲁伯特·默多克（ ）曾买下社交网络，然而他是以经营报社的方式管理 ，并没有为参与者创造价值构建生态系统，这种注重内部管控的自上而下的官僚制，直接造成了 社区的僵化和一蹶不振，并最终消失。

美国西南航空公司董事长赫伯·凯莱赫 (Herb ) 认为应该把员工放在之一位，如果公司能让员工满意且乐于奉献，他们就会把顾客照顾得更出色。星巴克公司也旗帜鲜明地放弃“顾客之一”原则，而倡导“顾客第二， 员工之一。”星巴克 CEO 舒尔茨在自传《将心注入》中写道：“满意的员工，才会创造满意的顾客。”

美国全食超市（Whole Foods ）的每个分部都由七八个小型团队组成，团队成员能自主决定提供什么产品、制定什么价位、采用何种营销推广方式。团队招募的新员工需要征得 2/ 3成员的同意。员工能查到公司的很多财务数据，了解其他团队的业绩。

在巴西的塞氏企业，员工的工资自己定，同时想什么时候去上班，就什么时候去。此外，员工也可以自由地查看公司的账簿，并利用公司的资助自立门户。塞氏企业CEO里卡多·塞姆勒（ ）让企业在 5 年内的销售额增长了 5 倍。他设计了三个圆环。之一个圆环包括副总裁以上级别的人，被称为“顾问”；第二个圆环包含业务部门的领导，被称为“合伙人”；第三个环包括所有的其他人被称为“伙伴”。同时他还设计了利润共享计划，公司拿出税前利润的 23% 作为全体员工的红利，并且让他们自己决定如何分配。

1.2.2 产消者的崛起

工业经济体系中的生产者和消费者，二者界限分明。而在数字经济时代，企业依靠自身的力量无法应对个性化的需求和创新速度，因而需要让用户深入参与到产品和服务的创新中来，同时用户为了获得更加个性化的体验，也会主动参与到产品交互当中。

“产消者”是指那些参与生产活动的消费者，他们既是消费者，又是生产者。《消费者王朝：与顾客共同创造价值》作者普拉哈德（.C.K.） 认为：“现在的消费者由分散孤立转变为广泛连接，由消极被动变得积极参与。”在医疗设备领域，尤其是外科手术设备，医生们对产品使用中的问题理解非常深刻，常常能够提出相应的解决方案，最终落实为一个具体的产品。在美国医疗设备领域，医生贡献了超过 30% 的最终产品。

美国的 T 恤公司 在 T 恤产品的研发设计中，曾接受艺术家、学生、业余设计师及职业设计师的投稿，并将他们设计的 T 恤发布到网站，让用户投票，选出得票率更高的4 款 T 恤进行制造和销售。在此期间，设计这些 T 恤的人不仅能得到一笔奖金，还能看到自己的作品被转化为商品。 也由此成为美国出色的 T恤衫制造商。

任天堂拥有世界公认的一流游戏软件开发团队。但是社长岩田认为,玩家已经渐渐对专业人士开发的游戏感到倦怠，很难再对某件作品产生惊喜感，同时很多玩家提出的游戏创意非常新奇有趣,这些创意会把任天堂的游戏开发带入一个更广阔的领域。所以任天堂决定开始加大玩家在游戏开发中的比重。

是个社交资讯站点，它的口号是“提前于资讯发生，来自互联网的声音”。用户可以提交互联网上内容的链接或发布自己原创的帖子。其他用户可对网站上发布的链接进行投票，投票得分交高的链接会被放到首页。通过用户实时的分享和评分，该网站可以获得当下备受关注的资讯。

20 世纪，欧洲的一些大型机构垄断了国家电力供应的控制权。目前，德国正在引领欧洲迈向绿色电力的新时代。电力生产和使用方式发生了转变，在智能电网的帮助下大众从过去的能源消费者向变成了能源的产消者。如今德国已有 1/3 家庭成为了“发电厂”，分布式光伏发电占比已接近德国年用电量的 10%。

1.2.3 需求导向的协同

卡尔·马克思（ Karl Marx）曾表达过这样的忧虑，专业化过程会弱化人对工作的目标感。现在我们身处一个日益错综复杂、分工高度细化的时代，人们渴望有目标的参与，他们经常感觉企业的工作限制了他们寻求生活意义与目标的能力。

管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同。在大企业里，研发、产品、市场、渠道和生产基本上是割裂的部门，这就要求我们需要从需求驱动的工作流入手，去重构整个公司内部的结构。工作流的特征是一个任务要被完成，需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，待他们给出合理的反馈完成协作，再传递到下一个工作。

“以客户为中心”在传统企业很大程度上只是个口号，因为客户服务部门没有资源调动能力，在对客户提供服务的时候只能做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作。诺基亚西门子通信曾针对一线销售和客服员工展开培训，但收效甚微，因为缺乏软件部门和工厂员工的配合。后来公司将软件人员和工厂员工也纳入培训计划，结果快速提升了客户服务满意度。

当一个产品的增长和团队的压力仅来自于 KPI，说明组织结构已经开始官僚化。团队所关注的已经不是用户的痛点，而是能否达到老板的预期。1968年心理学教授埃德温·洛克（ Edwin Locke）指出：具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标带来更高的产出。这些激发了安迪·格鲁夫在英特尔推行OKR(目标与关键成果法)。格鲁夫曾说：“当顾客提出需求的时候，我们可以组合 20 个供应商在两个小时之内回复顾客。”

围绕客户需求的协作，任务被团队分解，目标依旧完整，然而这种协同在组织中却非常稀缺。根据《哈佛商业评论》的研究成果，员工高度协同的公司成为该领域业绩更佳者的可能性会高出一倍以上。谷歌的“对等奖金”制度是一种为他人申请小额奖金的制度，只要某个人给予了自己很大的帮助，或是因为有他的默默努力使得公司变得越来越好，就可以帮他申请这份对等奖金。

1.3 开源社区

1.3.1弱组织强生态

哈佛商学院教授、竞争战略之父迈克尔· 波特（ E.） 调查了 10 个国家的 100个行业后，发现创新的源泉通常都来自于“局外人”。过去人们普遍认为更好的解决方案应该来自该领域的专家。但事实上，更好的创意来自专业之外的普通大众。

数字时代有一条颠扑不破的真理：对交流、连接、合作和组建社群的渴望往往能创造出热门应用。万维网之父蒂姆·伯纳斯·李（Tim -Lee）坚持认为万维网的协议应该免费开放共享，并且永远纳入公共领域。

现在的区块链行业已经逐渐从“公司”形态向“社区”过渡。维塔利克·布特林（ ）在 2015 年上线了“以太坊”系统，降低了区块链项目的开发门槛。以太坊项目是由一个瑞士的非盈利机构资助开发的，在这里不存在股东大会、董事会，也没有专制领导的咆哮，同时这个系统对贡献者自动进行 Token 奖励。通过将源代码免费公开，与网络中的每一个参与者分享权力，以太坊获得了大量支持者。

当代哲人王东岳认为，任何封闭系统的熵值永远都在增加，任何商业组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。除非在系统中注入多样性，否则内生性增长将彻底消失。任正非曾说，华为的高端芯片主要是用于容灾，不能形成封闭系统，如果技术系统封闭了，那一定是要死亡的。在自主芯片和其他芯片的使用上，不能一边倒，而是要科学合理地去平衡两边，片面的强调自主就是封建的闭关自守。

为什么诺基亚会在规模巨大时倒下，就是因为诺基亚手机产品的周边没有生态，没有做到新陈代谢式地发展。索尼拥有过流行一时的 MP3 播放器， 也拥有过灵活好用的电子阅读器，且能制造出体验很好的相机，但却从来没有想过要开发出一个平台。相反，索尼公司各部门专注于各自独立的产品线。后来，苹果公司依靠 手机和App Store形成的生态快速超越。

1.3.2代码开源 接口开放

埃里克·雷蒙德（ Eric ）在《大教堂和市集》一书中提出：众目睽睽之下，漏洞将无所遁形。从 1991 年的 Linux 开源社区到 2000 年之后的 *** 、、，再到 2015 年的谷歌 人工智能开源平台，开源协作极大地加速了互联网技术发展的进程。开源非常好地解决了信任和对等问题，受众更愿意选择一个所有参与者都有着对等权力的基础架构 ，而不是由特权阶层掌控并收费的基础架构。由于开源的存在，可以预言任何软件技术的最终命运不是灭亡就是成为开源基础架构的一部分。

微软的前 CEO 史蒂夫·鲍尔默（Steve ）一度认为， Linux 等开源技术对微软的业务构成了严重威胁，并称 Linux 是“毒瘤”。现在微软认识到，既然很难与拥有成千上万开发人员组成的生态系统相抗衡，倒不如好好利用这些人才， 在他们工作的基础上打造出色的业务。2018 年 6 月微软在现任 CEO 纳德拉主导下 收购了开源代码托管平台 ，随后微软的几万名工程师参与了上的官方组织来为开源做贡献。

从技术角度来说，API指的是应用程序编程接口。网站开发者在为用户带来价值的同时，更希望通过开放的API 来让站点提供的服务拥有更大的用户群和访问量。

按照惯例，程序开发人员往往先写好一款软件后，再经由 API暴露一小部分功能给外界开发人员。而团队当年首先创建了 API，暴露了所有关于服务的数据，然后在 API上创立了 . com网站。结果在自己的平台上诞生了规模更大更多样化的应用软件生态系统，带来了更强的共生效应。

2007 年 5 月， 宣布开放应用程序接口 API，并在后来改进了开放审核规则引入评分系统，仅仅一年的时间 的全球访问量就超过了当时的社交网络巨头 My Space。2015 年的时候，亚马逊有大概有 300 多个 API混搭用于电子商务、云计算、通信、搜索引擎优化及付款，相比之下沃尔玛只有一个电子商务工具API。某种程度上因为这个差别，同年亚马逊的股票市值首次超过沃尔玛。

1.3.3数据的共生属性

生产资料的重心从农业时代的土地，转移到工业时代的机器，进而到数字时代的数据。如果数据的价值更好的归个人所有，用户就能利用自己的数据带来更好的体验并实现经济利益，自然就有动力去贡献更多数据。

数据不同于其他资源，它本身具有溢出价值。数据使用的边际成本几乎为零，并且它的每一次使用都是一次价值创造的过程。蚂蚁金服的算法模型所需的数据，绝大多数是阿里生态里的各平台方的自然记录，所以成本极低。数据的来源越是不同，特征就越明显，预测结果就越准确，并且通过机器学习产生新的商业价值的可能性就越大。

区块链可以使每个人都成为产消者，使每项活动都变成一种商业合作。举例来说，区块链能让任何个体成为一个气象预报的提供者。气象探测节点会被安装在电线杆、衣服、屋顶或车辆上，最终形成一个全球协作的网络。每一个气象节点每隔一段时间都会收到一笔小微付款。当节点提供了准确的气象数据后，它的声誉度就会提升。

作为一家导航和地图公司，一度是道路交通传感器行业的主导者。2007 年，诺基亚斥资 81 亿美元收购了 。诺基亚公司认为只要控制了这些传感器，就能统治电子地图。同期一家小公司 Waze，利用用户手机上的 GPS 来获取交通信息。短短两年，Waze 的交通数据量就赶上了 ，4 年之后更是达到了10倍之多。2013 年 Waze 被谷歌收购，为谷歌地图提供信息更新。

Nest 是一个智能温控器的品牌。通过连接家庭的空调、洗衣机和冰箱等家用电器及电价的动态变化，通过智能算法为每个家庭创建一个能源管理方案，从而实现节能的效果。Nest 还收集电网用电高峰的数据，并根据这些数据和供电公司合作开发了高峰时段奖励系统，这样客户能获得供电公司的折扣和积分。

1.4受众自我生长

1.4.1设计共生能力

对于互联网平台而言，长尾效应的消失是致命的，它将导致整个平台不再外延扩张，而是向内收缩，进而让整个生态系统难以自我生长。而“马太效应”（指强者愈强、弱者愈弱的现象）则会遏制多样性、创新的产生。现有平台模式的最初动力来自资本的巨额投入，靠烧钱完成用户习惯的改变和新平台的迁徙。但后期资本需要高额的回报，又容易造成平台各参与方利益的失衡。以区块链技术为代表的下一代数字经济，可以通过设计共生能力更好地实现平台的自我生长。

在重资产、重工业领域，巨头将价值链几乎完全封闭于体内，并建立了巨大的结构壁垒，这种行业特性会在未来发生变化。在互联网技术的帮助下，新平台将不断打开过去的封闭结构，纳入越来越多的点，共同参与互动。譬如汽车产业，将因谷歌、特斯拉、优步这样的互联网属性公司的入局而被重构。

以太坊创始人维塔利克·布特林在创业之初就决定让以太坊成为一个非营利组织，以便这个项目能够让整个世界都受益，而不只是让少数人富裕起来。维塔利克·布特林曾说道： “营利性组织认为他们是向世界提供解决方案，而我认为我们正在创建一种机制，以便世界能够为自己提供解决方案。”

可以基于区块链建立起一个能够自行运转起来的平台：第 1 个层面是通过智能合约的方式解决信任问题；第 2 个层面是通过工作量证明之类的评价体系来确定每个人的工作量；第 3 个层面是通过 Token 的形式来给予激励；开发者为了让自己持有的 Token 增值，自然就有动力把项目开发得更加完善，来吸引更多的人使用。而那些早期投资者和早期的用户，为了让自己持有的 Token 增值，也就有动力自愿推广这些项目。第 4 个层面是通过交易所之类的流通机制解决了 Token 的变现问题。通过以上这四个层面的正向激励，可以使平台中的个体有充足的动力去贡献自己的价值，并获得相应的收益。